MY TRIP.

 

零售業(yè)

 

傳統(tǒng) “物美價廉” 的消費邏輯遭解構(gòu)，“算賬式購物” 成新趨勢，零售行業(yè)在這場價值觀變革中經(jīng)歷深度重構(gòu)。

 

在新消費主義時代，面對理性消費主基調(diào)，消費者行為呈現(xiàn)出看似矛盾的「雙面性」：既拒絕無理由的品牌溢價，也不接受低質(zhì)低價。這種矛盾催生出「質(zhì)價比」與「反向消費」兩大核心趨勢——前者為品質(zhì)與價格的黃金平衡，后者則從品牌溢價轉(zhuǎn)向為實用主義。

 

于是乎，我們可以看到，奧樂齊9.9元的白酒可以和山姆的巨型瑞士卷同臺競技，好特賣的臨期商品貨架前擠滿了Z世代、蜜雪冰城低客單價走向IPO……傳統(tǒng)「物美價廉」的消費邏輯正被重新解構(gòu)，「算賬式購物」成為新趨勢，零售行業(yè)也在這場價值觀革命中經(jīng)歷深刻重構(gòu)。奧樂齊、盒馬NB、山姆、開市客、好特賣、嗨特購等典型案例，憑借「質(zhì)價比」充分揭示了理性消費重塑零售格局的破局密碼。

 

#1 硬折扣崛起 供應(yīng)鏈效率的終極較量

 

近年來，硬折扣模式正悄然崛起，它完美契合「消費理性」的趨勢，已然成為零售行業(yè)的新寵兒。無論是一線城市還是下沉市場，硬折扣模式正以一種「低價不低質(zhì)」的姿態(tài)，為行業(yè)注入新的活力。

 

當(dāng)前行業(yè)普遍認為，硬折扣模式底層邏輯圍繞三方面，即硬折扣通過優(yōu)化供應(yīng)鏈、減少中間環(huán)節(jié)、降低廣告和營銷成本，大幅降低了商品流通成本；硬折扣集中精力優(yōu)化少數(shù)品類，形成顯著競爭優(yōu)勢以「少」勝「多」；硬折扣模式強調(diào)貨盤適配本地化，精準優(yōu)化商品組合。

 

同時，強管控是硬折扣模式的重要保障，可以說，硬折扣模式顛覆了傳統(tǒng)零售邏輯并實現(xiàn)了效率的躍升，眾多零售品牌的折扣化營銷模式也以實踐印證了該理論模式。

 

奧樂齊：本土化創(chuàng)新

 

源自德國的奧樂齊，最初以「窮人超市」定位橫掃歐洲，其核心模式在于極簡SKU（約2000個）、90%自有品牌、垂直供應(yīng)鏈的三重降本。如今，其已成長為中國長三角地區(qū)異軍突起的社區(qū)零售黑馬。

 

 

2019年其初入中國，主打進口商品與精品裝修，卻因「高價幻覺」遇冷。在進行了充分的市場調(diào)研基礎(chǔ)下，自2023年創(chuàng)新改變品牌定位，從「中產(chǎn)精品超市」向「社區(qū)平價店」轉(zhuǎn)變，回歸好品質(zhì)、夠低價初心，并推出了500款9.9元商品，單店日銷突破6萬元。

 

對于本土化的發(fā)展進階，奧樂齊也有自己的創(chuàng)意策略，其通過打造「低價」創(chuàng)意營銷，不僅將象征「白菜價」的巨型白菜模型搬進地鐵站，還在上海五角場舉辦「9.9元也能要自行車」活動，成功將省錢也能有品質(zhì)的品牌形象牢牢刻在消費者心中。

 

 

可見奧樂齊的成功不僅在于低價策略，還在于其對市場痛點的深刻洞察，甚至能找到競爭對手的軟肋。如以小包裝產(chǎn)品應(yīng)對山姆家庭式大包裝，以免費會員制類比盒馬會員制零售策略，還以貼近社區(qū)的優(yōu)勢為居民供應(yīng)熱食，更針對本地化需求引入小龍蝦、包子等區(qū)域化商品，將烘焙區(qū)與咖啡吧改造為「社區(qū)第三空間」，弱化倉儲式體驗等，可以說，奧樂齊走出一條獨屬自身特色的本土化創(chuàng)新之路。

 

據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，奧樂齊僅用50家門店就實現(xiàn)了10億元的銷售額，單店日均銷售額接近6萬元。

 

 

其實，奧樂齊的低價高質(zhì)首先源于其推行的「極簡SKU」模式，精選2000多種商品覆蓋消費者日常生活所需；其次超過90%的商品都來自于自有品牌，覆蓋從經(jīng)濟實惠到品質(zhì)高端的多個層級。再者其擁有精細化的供應(yīng)鏈管理，如生鮮傾向于本地供應(yīng)商、即食類產(chǎn)品挑選更具專長的小型工廠等。最后則是控制運營成本，從選址到店鋪設(shè)計始終堅持精打細算原則。

 

盒馬NB：社區(qū)折扣化

 

近年來，盒馬的戰(zhàn)略愈發(fā)清晰，通過「盒馬鮮生+盒馬NB」雙線布局，既鞏固中高端市場，又加速下沉市場的滲透。

 

 

其中，盒馬NB主打社區(qū)折扣模式，依靠自有供應(yīng)鏈以「高性價比」吸引消費者，其價格是市面上同類產(chǎn)品的一半左右，一般開在下沉市場，主要是居民集中區(qū)，服務(wù)價格敏感的消費群體。例如，上海崇明堡鎮(zhèn)門店通過「社區(qū)生鮮+自提點」模式，滿足家庭高頻次的一日三餐需求，門店營業(yè)至晚9點仍客流密集。

 

在商品策略上，盒馬NB開發(fā)自有品牌商品，通過源頭直采、精簡中間環(huán)節(jié)，將價格降至大賣場同類商品的50%，同時通過大數(shù)據(jù)預(yù)測消費需求，將SKU控制在2000-3000個，淘汰低效商品并引入爆款，庫存周轉(zhuǎn)效率提升30%以上。譬如生鮮品類聚焦冷凍海產(chǎn)、小包裝牛肉等高復(fù)購商品，減少損耗同時提高毛利率。

 

 

在運營模式上，盒馬NB采用「線上下單+次日自提」模式，通過盒馬APP實現(xiàn)訂單集約化配送，物流成本降低20%。更以自提點作為社區(qū)流量入口，增強用戶粘性并拓展線下客群。此外，還開放輕資產(chǎn)加盟體系，吸引下沉市場創(chuàng)業(yè)者。

 

值得一提的是，盒馬NB建立了品質(zhì)把控機制，嚴格篩選供應(yīng)商，建立白牌商品質(zhì)量追溯體系，避免了傳統(tǒng)折扣店的「低價低質(zhì)」陷阱?？梢哉f，盒馬NB通過社區(qū)場景深耕、供應(yīng)鏈垂直整合、輕資產(chǎn)快速復(fù)制、數(shù)字化精準運營四大策略，將「質(zhì)價比」從理念轉(zhuǎn)化為可規(guī)模化的商業(yè)實踐。

 

#2 會員制神話 中產(chǎn)消費的「心理賬戶」博弈

 

縱觀現(xiàn)如今的商業(yè)零售市場，一邊是傳統(tǒng)大賣場和超市的紛紛敗退，另一邊則是倉儲式會員制超市的迅猛崛起。有行業(yè)人士指出，倉儲式會員制超市的本質(zhì)是「心理賬戶綁定+供應(yīng)鏈效率革命+場景價值共創(chuàng)」，其護城河建立在會員情感黏性、商品極致性價比與沉浸式體驗的疊加效應(yīng)上。

 

山姆會員店：爆品經(jīng)濟學(xué)

 

在消費降級的背景下，山姆卻在逆勢增長，在很多人看來，它的成功是會員制，其實不然，它的成功在于將會員費轉(zhuǎn)化為心理契約的經(jīng)營模式，以精選商品與體驗增值構(gòu)建護城河。

 

 

據(jù)了解，山姆的主要目標客戶是年收入20萬以上的中產(chǎn)家庭，消費降級≠生活品質(zhì)降級，因而，山姆通過多種方式打造產(chǎn)品的差異化和性價比，嚴苛選品與逆向研發(fā)，采用「寬SPU、窄SKU」策略，如尋找一些獨家供應(yīng)產(chǎn)品，追求差異化創(chuàng)新和更高品質(zhì)，如牛奶為山姆專供；若需求產(chǎn)品沒有清晰行業(yè)標準或者外部供應(yīng)鏈利潤率過高，山姆會選擇開發(fā)自有品牌。在此策略之下，山姆通過更優(yōu)的品質(zhì)，大包裝高性價比打造出眾多爆款，比如瑞士卷、青檸汁、烤雞、麻薯等。

 

 

與此同時，山姆精選新奇特的商品，與供應(yīng)商共建自動化產(chǎn)線，規(guī)?；少徑档统杀?，并通過「長期價格投資」策略將成本節(jié)約反哺消費者，形成價格壁壘。令很多人印象深刻的一點，山姆提供免費試吃、親子樂園與極速達服務(wù)，體驗感拉滿。

 

在會員方面，山姆是讓顧客先交會員費才能進入消費，使消費者在心理上就有了莫名的優(yōu)越感，再加上「一體化打造良好客戶體驗?zāi)Ｊ健?，山姆會員的普遍單次購買客單價約1000元左右，遠超其他超市，續(xù)費率超過80%，客單價很高，客戶的終身價值要遠超其他零售同行。

 

Costco：本土化困局

 

在全球的零售版圖中，Costco無疑是非常成功，其憑借著獨特的商業(yè)模式和極致的性價比策略，在北美創(chuàng)造了神話，但在中國的布局卻姍姍來遲，且發(fā)展遲緩，目前門店數(shù)量僅僅7家。

 

 

與山姆類似，Costco也是通過嚴格控制SKU(約4000種)，實現(xiàn)大規(guī)模采購，大力發(fā)展自有品牌，以及精簡供應(yīng)鏈，其讓商品價格比同行低25%-35%，從而在市場中占據(jù)優(yōu)勢。

 

 

但其進入中國市場較晚，品牌認知度低，在運營策略上也與市場不匹配，如在門店選址上，Costco 的門店大多位于城市邊緣或偏遠地，對消費者而言并不方便；商品規(guī)格和種類也不完全符合中國消費者的習(xí)慣，再加上其營銷力度不夠，限制了其在市場的發(fā)展，此外，其在即時零售方面仍然依托門店配送，配送范圍為門店周邊八公里，一小時達覆蓋率不足30%，且配送費用高，競爭力不如山姆。

 

Costco的案例表明，會員制的成功需要深度適配本地消費習(xí)慣。期盼Costco能夠?qū)崿F(xiàn)本土化突圍。

 

#3 反向消費 從臨期經(jīng)濟到理性消費

 

在反向消費趨勢下，好特賣、嗨特購等折扣零售品牌的崛起反映了年輕一代消費邏輯的根本性轉(zhuǎn)變——從「為品牌溢價買單」轉(zhuǎn)向「為實用價值付費」。具體來看，好特賣和嗨特購都精準切入「高性價比」需求，價格優(yōu)勢十分明顯，還通過供應(yīng)鏈革新降低成本，同時在線下體驗上實現(xiàn)了即時滿足與「尋寶式」購物。

 

好特賣：販賣驚喜感

 

在好特賣，有這么一群忠實用戶，他們每周必逛，盡管沒有什么購買的目的，但總想去店鋪觀光，尋找一些「尋寶」式的「驚喜感」。在當(dāng)今的消費環(huán)境下，這種「驚喜感」讓消費者無法自拔。

 

 

在核心定位與商品策略上，好特賣以「極致低價」建立心智，聚焦食品引流，憑借「臨期正品+數(shù)據(jù)運營」重構(gòu)折扣邏輯注重「低價策略」，商品以十元以內(nèi)零食為主（占比80%），目標客群為追求「嘗鮮」的年輕消費者。其核心賣點在于將高端品牌（如巴黎水）價格拉至平民化，降低消費門檻。

 

 

在供應(yīng)鏈和數(shù)字化層面，好特賣通過前期積累的上萬家經(jīng)銷商數(shù)據(jù)，篩選貨齡短、動銷快的商品，并側(cè)重與工廠合作開發(fā)自有品牌以提升毛利，其供應(yīng)鏈更依賴規(guī)?；少彛跀?shù)字化上，其使用AI算法賦能定價、配貨策略。

 

此外，在消費場景上，但門店風(fēng)格更接近小型倉庫，貨架密集且SKU以食品為主，強調(diào)即時消費屬性。

 

嗨特購：「平替哲學(xué)」

 

與好特賣專注食品不同，嗨特購門店的產(chǎn)品覆蓋零食、日化、飲料酒水及美妝護膚等，所售賣的商品以品牌尾貨、臨期食品、硬折扣等品類為主?？傮w來看，嗨特購以「新鮮感」驅(qū)動，強調(diào)差異化選品。

 

 

在供應(yīng)鏈和數(shù)字化能力方面，嗨特購依托自研的鷹眼選品系統(tǒng)、燈塔選址系統(tǒng)等，實現(xiàn)精準配貨與動態(tài)定價。例如，通過攝像頭分析顧客性別與動線，結(jié)合商圈消費數(shù)據(jù)調(diào)整單店SKU，尾貨占比40%且智能分倉定價。供應(yīng)鏈直接對接品牌或一級代理商，議價能力隨門店擴張增強。

 

 

值得一提的是，在場景化體驗上，嗨特購會在商圈門店設(shè)置美妝體驗區(qū)，將購物轉(zhuǎn)化為「尋寶游戲」。而在選址和場景上，嗨特購集中在核心商圈商場，借助高端場景淡化「臨期」標簽，客單價較高。其門店面積較大，商品陳列更接近精品店。

 

綜上來看，嗨特購試圖通過數(shù)字化與選品獨特性構(gòu)建護城河，而好特賣憑借先發(fā)規(guī)模優(yōu)勢鞏固低價心智，占據(jù)市場份額。

 

#4 結(jié)語

 

從上文的諸多案例中我們不難發(fā)現(xiàn)，品牌實現(xiàn)「質(zhì)價比」的基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈效率的顯性變革。如奧樂齊憑借垂直供應(yīng)鏈體系和本土化直采強化品質(zhì)、山姆依托全球買斷式采購制造優(yōu)勢、盒馬通過動態(tài)折扣算法吸攏消費者……他們依靠高效的效率以及透明化擊穿品牌溢價幻覺，讓價值回歸商品本質(zhì)，進而影響了部分消費者的決策。

 

對品牌而言，當(dāng)前的消費者去品牌化趨勢明顯，對于實用主義也愈發(fā)推崇，同時，對于體驗感極佳的場景也有了較高的追求，越來越多單純的交易場所正通過制造生活靈感，升級為消費者日常生活的「第三場所」。

 

中購聯(lián)認為，未來消費的一大趨勢是「既要便宜又要體面」。零售業(yè)只有重視供應(yīng)鏈韌性建設(shè)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化運營以及價值觀認同，才能為贏得理性而又個性的新消費者青睞，從而占得市場先機。

 

轉(zhuǎn)自|中購聯(lián)

 

圖片|來自網(wǎng)絡(luò)

 

如有侵權(quán)請聯(lián)系刪除

 

感謝合作與支持